Ситуация Metz
БПЛА атаковали склады WB в Котовске и Электростали 17–18 июля 2026. Предварительные потери Metz — ~25 млн руб. в себестоимости. Сгорела часть товарного запаса. Точный подсчёт — приоритет № 1. Критически важно действовать сейчас — в ближайшие 2–4 недели окно возможностей для возврата средств и перестройки стратегии будет максимальным.
Команда сейчас в состоянии неопределённости. Любой вакуум информации заполнится тревогой и слухами. Собственник должен выйти к команде — не ждать, пока сотрудники сами начнут задавать вопросы.
Что сказать — суть
- Факт: произошла атака, часть товара на складах WB утрачена. Считаем ущерб.
- Позиция: ситуация серьёзная, но управляемая. Мы знаем, что делать.
- Горизонт: к концу этой недели у нас будут точные цифры и план на следующие 2–4 недели.
- Задача команде: работать в штатном режиме по своим блокам — и быть на связи, если нужна помощь.
Скрипт выхода к команде
"Команда, да — это сложный момент. Мы потеряли часть товара на складах. Сейчас мы точно считаем ущерб, разбираемся с WB по компенсациям и пересматриваем план — это точка пересборки. Пока вы работаете в штатном режиме: [конкретные задачи по блокам]. Я на связи — любые вопросы ко мне напрямую."
Важно: не говорить "всё будет хорошо" без фактов — это разрушает доверие. Говорить честно: "я знаю, что мы делаем, и скажу больше к концу недели".
Любой кризис управляется лучше в директивном режиме — особенно когда ещё не выстроены полностью автономные лидеры во всех блоках. Временно увеличить директивность — это не откат назад, а правильный инструмент для турбулентного периода.
Антикризисное ядро — кто и за что
- Джава: коммерческий блок + коммуникация с WB + стратегические решения
- Кристина: операционный блок — закупки, ВЭД, финансы, логистика товара до склада
- Лёша: продажи и коммерческий план в новых условиях — его зона, он владелец
- Влад: логистика МП — полная инвентаризация, данные по остаткам на всех складах
- Антон, Лев, Катя: закупки — срочная работа с поставщиками, пересмотр и приостановка поставок, оценка что в пути
- Эмир: ВЭД — ревизия плана международных поставок, оценка что в пути, контроль сроков, что можно остановить
Новые временные правила — объявить команде
- Режим — директивный. Решения принимаются быстро, на уровне собственника или ответственного блока. Обсуждения — только когда нужно для качества решения, не по умолчанию.
- Ежедневный статус-созвон — 15 минут, в одно время. Каждый блок: статус + блокер + нужна помощь. Без воды.
- Все ключевые решения — письменно в общий чат: что решили, кто ответственный, срок. Устные договорённости не считаются.
- Неприоритетные задачи (ИПР, обучение, наймы не под кризис) — заморожены до стабилизации.
Высвободить время под антикризис
- Влад: на этой неделе — только логистика и данные по складам. Делегировать текущие операционные задачи Тимуру и Артёму.
- Лёша: сфокусировать на коммерческом плане в новых условиях — его зона, он отвечает за результат. Убрать из операционной текучки.
- Антон: приоритет — поставщики. Всё остальное по закупкам — во вторую очередь.
- Эмир: ревизия ВЭД-поставок — день 1-2. Потом вернуться к текущим задачам.
- Алина БА: взять операционную нагрузку с Джавы — все текущие согласования, коммуникации, встречи.
Директивность — временная мера. Срок: до конца недели 1, потом оценить. Если ситуация стабилизировалась — постепенно вернуть автономию блокам. Переход обратно объявить явно.
В команде Metz нет людей с ведущими драйверами комфорта (надёжность, стабильность, безопасность). Команда ориентирована на результат и скорость — это большой ресурс в кризисе. Ежедневные задачи не встанут. Риски другие: невидимость вклада, перегруз и горизонтальная токсичность.
Главный вывод: люди с драйверами Достижение, Власть, Признание не умеют "замереть" — они будут работать. Задача — не мотивировать, а правильно направить и защитить тех, кто в зоне риска.
Важно про профили мотивации: драйверы Антона и Лёши определены на основе диагностики. Профили Влада, Дениса, Алин, Эмира — оценочное мнение Маши (HR BP), не верифицированное через мотивационное интервью. Использовать как рабочую гипотезу, уточнять в разговоре.
Карта команды по уровню риска
Признание
Самореализация (Любимое дело)
Материальное благосостояние
Контекст: 14 июля — за 4 дня до атаки — Влад приходил с запросом про перегруз. Обсуждали делегирование Артёму и Тимуру, отсутствие KPI, нагрузку на руководителя. Кризис лёг поверх уже существующего перегруза. Логистика — его зона: именно здесь сгорел товар. Есть риск ощущения личной ответственности.
Что делать
- 1-on-1 в первый день — лично, не в общем созвоне
- Сказать прямо: он не виноват, это форс-мажор
- Дать конкретную задачу, где он — герой (сбор данных по остаткам)
- Публично отметить его работу в команде
- Зафиксировать вместе: что делегируется Тимуру и Артёму прямо сейчас
- Спросить: что нужно, чтобы ты работал без перегруза на этой неделе?
Что не делать
- Не давать ещё задач "заодно" поверх антикризисных
- Не упоминать потери с оттенком "вот как надо было хранить"
- Не допускать прямого давления от Лёши на Влада
- Не игнорировать его состояние — молчание = скрытый стресс
Признание
Власть
Материальное благосостояние
Что делать
- 1-on-1 в первые 2 дня — его блок напрямую затронут
- Дать конкретную зону владения: ревизия ВЭД-поставок, что в пути, что стоп
- Дать понять, что его оценка того, что в пути, и контроль сроков — это критически важная часть для компании прямо сейчас
- Признать: именно его экспертиза в ВЭД определяет, насколько быстро компания восстановит сток
Что не делать
- Не замалчивать влияние кризиса на его блок
- Не оставлять без задачи — люди с Властью в вакууме теряют мотивацию быстро
Достижение
Власть
Признание
Риск токсичности: Лёша с Достижением и Властью в напряжённой ситуации может начать давить на команду — требовать быстрых результатов, критиковать при отсутствии цифр, вступать в конфликт. Это особенно опасно для Влада с драйвером Признание — токсичность Лёши будет его демотивировать быстрее всего остального. Нужно отлавливать заранее, не постфактум.
Что делать
- Дать ему конкретную зону ответственности, где он — владелец решения
- Поставить измеримую задачу с дедлайном (Достижение = нужен результат)
- Включить в антикризисный штаб — как равного, не как исполнителя
- При признаках давления на команду — разговор с Джавой напрямую
Что не делать
- Не оставлять без задачи — без цели уйдёт в контроль чужих блоков
- Не допускать прямой агрессивной коммуникации с Владом
- Не игнорировать его как ресурс — у него коммерческий блок, это важно
Оказание поддержки
Материальное благосостояние
Лёгкость общения
Признание (Уважение + Оценка заслуг)
Что делать
- Ключевая задача: работа с поставщиками — отсрочки, переносы, остановка поставок
- Публично отмечать его работу с поставщиками — это его Признание
- Вовлечь в антикризисный штаб — он будет помогать, нужно это направить
- Следить за перегрузом через неделю: Оказание поддержки → он берёт на себя чужое
Что не делать
- Не эксплуатировать его готовность помогать без меры
- Токсичная атмосфера от Лёши его заденет — Лёгкость общения чувствительна к этому
- Не оставлять без ОС на его работу
Принадлежность к группе
Новаторство (Творчество)
Что делать
- Включить в общую командную коммуникацию — он не должен ощущать себя "вне игры"
- Дать задачу с творческой составляющей: например, антикризисный трафик, альтернативные каналы
- Поддерживать командный дух через его включённость
Что не делать
- Не говорить "рекламой занимаемся потом" без альтернативной задачи — Принадлежность к группе убивается изоляцией
- Не оставлять без информации о ситуации
Оказание поддержки
Самореализация
Что делать
- Опереться на неё как операционного буфера для Джавы
- Дать понять, что она — ключевая часть антикризисного штаба
Что не делать
- Не перегружать поддержкой всей команды без своей задачи
Оказание поддержки (Любимое дело)
Совершенство
Что делать
- Объяснить, что в кризисный период "достаточно хорошо" — правильный стандарт
- Включить в коммуникацию, она будет поддерживать команду через своё поведение
Что не делать
- Не игнорировать тот факт, что хаос кризиса ударяет по Совершенству — у неё может быть стресс от невозможности делать работу "как надо"
Профили мотивации не определены. Применить общий подход: 1-on-1 с вопросом "как ты, что тебе нужно, чтобы работать нормально на этой неделе?". Зафиксировать ответы.
Приоритеты по людям — план для собственника
| Срок |
Кто |
Что сделать |
| День 1 |
Влад |
1-on-1 лично. Сказать: не виноват. Дать задачу по данным складов. Спросить о перегрузе. |
| День 1 |
Лёша |
Дать антикризисную задачу с зоной владения и дедлайном. Он — владелец коммерческого плана. |
| День 1–2 |
Эмир |
1-on-1. Ревизия ВЭД как задача № 1. Сказать: его оценка того, что в пути — критически важна для компании. |
| День 1–2 |
Антон |
Задача — поставщики. Публично отметить работу. Контролировать нагрузку. |
| День 2 |
Денис |
Включить в общую коммуникацию. Дать задачу с творческой составляющей — не изолировать. |
| День 2 |
Лев, Катя |
Короткий разговор: как ты, что нужно для нормальной работы на этой неделе. |
| День 3–5 |
Лёша + Влад |
Мониторинг: нет ли давления Лёши на Влада. Реагировать до деструктива. |
Параллельно — задачи из других блоков памятки:
- Влад — отвечает за сбор данных для Блока 8 (Блок А: потери по SKU, Блок Б: остатки на других складах) и за метрики из Блока 5 (остатки по складам, Days of Stock). Это его приоритет № 1 на неделе.
- Эмир — закрывает Блок 8, раздел Г (товар в пути у поставщиков ВЭД: что едет, когда, куда, что можно остановить). Без его данных стратсессия неполная.
- Антон, Лев, Катя — Блок 8, раздел Г (поставщики: заказы, сроки, возможность паузы) + Блок 9 (коммуникация с поставщиками: сообщить ситуацию, запросить отсрочку, зафиксировать письменно).
- Лёша — участник Блока 7 (мини-стратсессия: коммерческий сценарий, анализ конкурентов). К сессии готовит: что делают конкуренты прямо сейчас, есть ли возможности для роста.
- Финансы (Ольга + фин. директор) — Блок 4 (финмодель: три сценария компенсации) + Блок 8, раздел Д (финансовая позиция: кэш, обязательства, прогноз разрыва). Без этого стратсессия не состоится.
Что рассказать команде о новых временных правилах
Скрипт объяснения директивного режима
"Мы временно переходим в директивный режим управления — это не потому что я не доверяю вам. Это потому что в кризисе скорость принятия решений важнее обсуждений. Каждый работает в своей зоне: Влад — логистика, Лёша — коммерция, Антон и Эмир — закупки. Решения внутри блока вы принимаете сами. Если нужно решение на уровне бизнеса — сразу ко мне. Ежедневный созвон — 15 минут в [время]. Режим — на эту неделю. Потом оценим."
Почему директивность работает в кризисе: у людей с Достижением, Властью и Признанием директивный режим воспринимается нормально — они понимают логику. Важно обосновать временность и дать каждому чёткую зону, где он сам принимает решения.
Прежде чем принимать любые стратегические решения — нужно понять реальные цифры. Это фундамент всего.
Что считать прямо сейчас
- Товарные потери: по каждому SKU — количество единиц, себестоимость, розничная цена. Итого по себестоимости и по выручке (недополученной)
- Кассовый разрыв: когда заканчивается оборотный капитал при текущей скорости трат и отсутствии поступлений от сгоревшего товара
- Кредитная нагрузка: если часть товара куплена в кредит или рассрочку — посчитать обязательства отдельно
- Страховка: был ли товар застрахован? Уточнить условия страхового договора немедленно
Закладывайте в модель: WB с высокой вероятностью поднимет комиссии и тарифы хранения в ближайшие месяцы — это их способ компенсировать собственные убытки. Риск повторных атак на другие склады также остаётся. Оба фактора должны быть в финансовой модели.
Если у вас не внедрены регулярные метрики по складу и ассортименту — самое время начать. Это не просто инструмент управления, а защита от следующего кризиса.
📦 По остаткам
- Остатки на каждом складе WB в штуках и деньгах
- Распределение по складам: не держать всё в одном месте
- Остатки в пути (транзит)
🔄 По оборачиваемости
- Дни оборота по каждому SKU
- Неликвид: товар с оборачиваемостью больше 90 дней
- ABC-анализ ассортимента
💰 По деньгам
- Выручка и маржа еженедельно
- Кассовый поток (приход / расход)
- Прогноз кассового разрыва на 30–60 дней
⚠️ Риски
- Концентрация товара: % на каждом складе от общего стока
- Доля застрахованного товара
- Уровень минимального страхового запаса
Главный урок этой ситуации: диверсифицируйте хранение. После восстановления — не держите более 30–40% стока на одном складе. Это теперь не рекомендация, а требование риск-менеджмента.
Ключевой факт: 7 июля WB внёс в оферту (№98) пункт о форс-мажоре — удары БПЛА, взрывы, военная техника теперь освобождают WB от обязанности компенсировать товар. Оферта вступила в силу за 11 дней до атаки. Юридически WB защищён. Но это не означает, что деньги вернуть невозможно.
Юридические аргументы, которые стоит проверить
- Товар, поступивший на склад до 7 июля — на него формально действовала старая оферта №97, где БПЛА не были форс-мажором. Это спорная, но реальная позиция для переговоров
- Форс-мажор по ГК РФ определяет суд, а не компания — WB не может в одностороннем порядке объявить ситуацию форс-мажором; это должно быть судебно подтверждено
- Ответственность за пожарную безопасность — большая часть товара уничтожена огнём, а не ударом. Насколько WB выполнял обязательства хранителя? Это можно использовать в досудебных переговорах
- Функция хранителя — WB принимает товар на ответственное хранение; ненадлежащая организация защиты склада — самостоятельное основание для претензий
1
Собрать всю документацию прямо сейчас
Акты приёмки товара на склад, накладные, даты поставки, количество единиц, себестоимость. Запросить в личном кабинете WB актуальные остатки на дату атаки.
2
Отслеживать официальные заявления WB
Татьяна Ким публично пообещала выплаты — это создаёт репутационное обязательство. Следить за WB Partners (seller.wildberries.ru) — там должен появиться порядок подачи заявок. Срок оценки — до 30 дней.
3
Направить официальную претензию
Не ждать, пока WB сам объявит выплаты. Направить письменную претензию с расчётом ущерба. Досудебная переписка создаёт юридически значимую историю.
4
Рассмотреть юридическую помощь
Если сумма потерь существенная (~25 млн руб. — это существенная сумма) — стоит проконсультироваться с юристом по маркетплейсам. Досудебное урегулирование имеет реальные шансы на результат.
Большинство селлеров сейчас сфокусируются на потерях и будут сокращаться. Это создаёт возможность для тех, кто мыслит на шаг вперёд. Выделите 2–3 часа на короткую стратегическую сессию с партнёрами и ключевыми руководителями — только факты и гипотезы. Сессия проводится после того, как собраны данные из Блока 8.
Что подготовить до стратсессии
- Таблица потерь и остатков по всем каналам (см. Блок 8 — заполнить целиком)
- Финансовая позиция: свободный кэш, обязательные платежи на 2 недели и на месяц, прогноз кассового разрыва
- Анализ конкурентов: что делают прямые конкуренты прямо сейчас — есть ли сигналы о сокращении, остановке закупок, уходе с полки
- Список категорий и SKU, которые приносят 80% выручки — по ним строится приоритет восстановления
- Позиция по поставщикам: есть ли договорённости об отсрочке, что в пути, что можно приостановить
- Оценка команды: кто и в каком ресурсном состоянии, есть ли риски по ключевым людям (готовит HR BP)
Вопросы для стратегической сессии
- Что сейчас делают наши основные конкуренты — сокращают или растут? Какова их вероятная стратегия?
- Есть ли у нас ресурс (финансовый, товарный, командный) для агрессивного роста?
- Какие категории товаров выиграют от того, что другие уйдут с рынка?
- Нужно ли диверсифицировать каналы продаж — и если да, то как быстро?
- Какая бизнес-модель будет устойчива, если атаки на склады продолжатся?
Кризис — момент наибольшей асимметрии. Компании, которые сохранили ресурс и не впали в панику, исторически выходят из кризисов с большей долей рынка. Главное — принять осознанное решение о стратегии, а не двигаться хаотично.
Стратегическое решение — это всегда выбор между опциями с известными ограничениями. Чтобы разговор был предметным, нужно прийти на сессию с конкретными данными. Ниже — минимально необходимый набор.
Блок А — Потери на пострадавших складах (Котовск / Электросталь)
- Количество единиц — общее и в разбивке по SKU / категориям товара (что именно сгорело)
- Сумма в рублях по себестоимости — во сколько вам обошёлся этот товар (закупка + доставка до склада)
- Упущенная выручка — сколько этот товар мог принести при реализации по текущим ценам
- Доля от общего стока — какой % от всего вашего товарного запаса сгорел
- Срок оборачиваемости — за сколько дней этот товар обычно продавался? Критичные SKU или медленный неликвид?
Блок Б — Оставшийся сток на других складах WB
- Количество единиц по каждому складу WB, где есть ваш товар прямо сейчас
- Сумма в рублях по себестоимости — ваши вложения в этот товар
- Потенциальная выручка — расчётная выручка при реализации этого стока
- Прогноз продаж — на сколько дней этого стока хватит при текущей скорости продаж
- Концентрация — нет ли ситуации, когда большая часть оставшегося стока снова сосредоточена в одном месте?
Блок В — Сток на Ozon и других каналах (если есть)
- Количество единиц на складах Ozon / FBS / других каналах
- Сумма в рублях по себестоимости
- Потенциальная выручка при реализации
- Текущая динамика продаж на этих каналах
Блок Г — Товар в пути и у поставщиков
- Товар в транзите (едет на склад): количество единиц, себестоимость, планируемая дата поставки — и куда именно он едет
- Товар у поставщика / на производстве: что заказано, на какую сумму, когда будет готово
- Возможность приостановить или перенаправить заказы у поставщиков — это срочно нужно решить
Блок Д — Финансовая позиция
- Текущий остаток на счёте (свободные деньги)
- Ожидаемые выплаты от WB по уже проданному товару (и сроки)
- Обязательные платежи на ближайшие 30 / 60 дней: поставщики, аренда, зарплата, налоги, кредиты
- Кассовый разрыв: когда деньги заканчиваются при пессимистичном сценарии
- Доступные кредитные лимиты (если есть): овердрафт, кредитная линия
| Метрика |
Склад Котовск / Электросталь (потери) |
Другие склады WB (остаток) |
Ozon / другие (остаток) |
В пути / у поставщика |
| Единицы (шт.) |
|
|
|
|
| Себестоимость (руб.) |
|
|
|
|
| Потенциальная выручка (руб.) |
|
|
|
|
| Days of Stock (дней) |
— |
|
|
— |
Как использовать на сессии: эта таблица показывает реальный масштаб проблемы и оставшийся ресурс одновременно. Видя обе части, собственник принимает взвешенное решение — не из паники ("у нас всё сгорело"), а из факта ("у нас осталось X стока и Y дней до кассового разрыва, из этого и строим стратегию").
Заморозить неприоритетные процессы
- Приостановить открытые наймы, которые не критичны прямо сейчас
- Сдвинуть плановые ИПР, обучение, оценки — вернуться к ним через 3–4 недели
- Исключение: если нужен точечный найм под антикризисную задачу (юрист, финансист) — это в приоритете
Удержание ключевых сотрудников
- Провести быстрый пульс по ключевым людям — понять их состояние и намерения до того, как они примут решение самостоятельно
- Если есть риск ухода — разговор лучше инициировать сейчас, не ждать
- Ясность, конкретные задачи и присутствие руководителя в моменте удерживают не хуже денег
Коммуникация с поставщиками
- Сообщить ситуацию первыми — это сохраняет доверие и даёт пространство для переговоров
- Запросить отсрочку по ближайшим платежам и возможность приостановить/перенаправить поставки
- Зафиксировать договорённости письменно
Фиксировать решения письменно
- В кризисе решения принимаются быстро и устно — через неделю никто не вспомнит кто что решил
- Любое ключевое решение — в мессенджер: что решили, кто ответственный, срок
- Особенно критично для договорённостей с WB, поставщиками и внутренних изменений условий с командой
Диверсификация хранения — после стабилизации
- Не держать более 30–40% стока на одном складе — это базовый риск-менеджмент после произошедшего
- Рассмотреть FBS-схему и подключение Ozon как параллельного канала
- Изучить страхование товарного запаса: сейчас это уже не опция, а необходимость
Параллельные треки обязательны: пока считается ущерб и ведётся работа с WB — закупки разговаривают с поставщиками, финансы считают кэш, собственник работает с командой. Всё одновременно. В кризисе нет времени делать одно, потом другое.
Приоритеты — день за днём
| Срок |
Задача |
Кто |
| День 1 |
Выйти к команде — сообщить ситуацию, обозначить горизонт на неделю |
Джава / Кристина |
| День 1 |
1-on-1 с Владом — не виноват, задача по данным складов, снять перегруз |
HR BP |
| День 1 |
Поставить Лёше антикризисную задачу с зоной владения и дедлайном |
Джава |
| День 1 |
Зафиксировать остатки на дату атаки — скриншоты ЛК WB по всем складам |
Влад |
| День 1–2 |
1-on-1 с Эмиром — ревизия ВЭД, дать задачу, признать экспертизу |
HR BP |
| День 2 |
Связаться с поставщиками: сообщить ситуацию, запросить отсрочку, приостановить ближайшие поставки |
Антон + Эмир |
| День 2 |
Посчитать полный ущерб: единицы, себестоимость, упущенная выручка по SKU |
Финансы + Влад |
| День 2–3 |
Pulse check Льва и Кати — состояние, что нужно для нормальной работы |
HR BP |
| День 3 |
Направить официальную претензию в WB, подписаться на обновления WB Partners |
Джава / Юрист |
| День 3–4 |
Собрать полную таблицу данных для стратсессии (Блок 8) |
Финансы + Влад + Эмир |
| День 4–5 |
Пересчитать финмодель: три сценария компенсации от WB, прогноз кассового разрыва |
Джава + Финансы |
| День 5–7 |
Мини-стратсессия: выбрать сценарий, зафиксировать стратегию |
Джава + Кристина + Лёша + HR BP |
| Неделя 2 |
Перераспределить остатки стока — не более 30–40% на одном складе |
Влад |
| Неделя 2–3 |
Изучить и оформить страхование товарного запаса |
Джава / Финансы |